今年以来，山东能源淄矿集团唐口煤业公司在矿井各类自然灾害叠加、智慧矿山建设投入大、维简费用、安全生产费用持高不下等复杂情况下，创新“124556”精益市场化低成本管理模式，在低成本条件下经济高速运行。
 
强化一个中心，夯实运行基石
        坚持“建体系、抓运营、出效果”的工作重心，准确把握“降本增收”深刻内涵，突出精益管理与内部市场化融合这个管理“法宝”，精准发力练内功，在成本指标的基础上再降5元的要求下，面对产量下降，成本压力增大等不利因素，紧紧围绕降本提效工作重点，严控材料预算，严把材料费支出关，多举措降低材料成本。
        该公司开辟“精益市场化”广播专栏，以理念故事、优秀提案等内容广泛播报经验做法；定期借助工区宣传看板，将精益生产指标、改善活动等进行展示；开展“领导干部上讲台、推进员案例推广”“一点课教育”等活动灌输精益思想，报送电视新闻12期、播报精益之声28期，发表精益稿件60篇，征集理念故事35篇，组织考试1980余人次，组织干部上讲台36场次，推广案例50余项。
 
突出两个活动，激活细胞活力
        该公司下发了《开展精益管理固化年活动的实施意见》、《创建精品工程及评选精益班组实施方案的通知》等文件，制定了精益例会、推进员管理、信息宣传、交流学习等6项制度，为精益管理深入推行奠定了基础。各基层单位分阶段推进“三项精益工具”固化项目，每月制定《工作计划》分别确定一项重点，直到达到预期效果再推进下一个重点区域、设备和岗位作业，使得各工区从工具运用、现场固化、精品创建、评先树优等方面提供决策和参考依据。考核采取工区自检、动态巡检、月度验收等方式，使考核更具可操作性，更加符合实际。实行“当月收购”制度。
        该公司先后打造出了 6304 面、1030 胶带巷、中央泵房等 12 处精品工程，评选出 10 个精益班组。防冲中心打钻孔班组在7304工作面轨顺打设大直径卸压孔，巧妙结合，穿插作业，由开始的每班5人压缩到3人，仅早班就有4名打钻工“下岗”，节省人工投入费用1.28万元。
 
实行“四自”管理，保持全员发力
        “四自管理”为个人自挣、岗位自律、班组自管、区队自盈。个人自挣体现按劳分配原则，多劳多得，干啥活挣啥钱，不干活不挣钱，所得报酬直接与付出的劳动成正比；岗位自律是各岗位的方向标，是和广大职工更为贴近、更为详细、更切合实际的行为规范，人人自觉践行标准，形成全员自觉自愿的“自律”模式；班组自管为班组自主管理，材料消耗到员工上岗，再到工作调配安排，都为自主经营，同时做到相互监督，互保联保，实现安全生产目标；区队自盈为激活区队管理潜能，调动区队安全生产的主观能动性和创造性，激发班组和个人经营主体的活力，自我教育、自我约束、自我规范，实现单位自负盈亏。
 
运营五大支撑，精准对症“施策”
        实施人才育成。该公司制定了《人才育成体系方案》，在规范教育需求分析,教育计划制定、实施以及教育结果的管理，培养员工的业务能力，培养具有强执行力的人才，从而为成果创出做出贡献。将精益思想贯彻落实到企业管理中，以“精益人才育成”为核心，坚持“三现”原则，秉持“知行合一”的理念，通过系统化、专业化、多功能的育人平台，实现在练中学、在干中悟的人才育成真谛，形成“教育化经营，学习化生存，自主化管理”的育人体系。通过人才育成体系建设将理论学习、工具使用、方法实践、文化交流于一体，实现快速打造一支懂精益、能实践、去变革、去改善的精益人才队伍，促进精益管理根深蒂固。
        实施标准作业提效率。该公司牢固树立“把事情一次做对”的核心理念，把标准化作业落脚点放在优化班组作业流程和岗位职工标准作业效率提升上。不断优化岗位标准化作业指导书，以同岗位同标准开展班组对标、技能比武、标准操作等竞赛活动，狠抓工程质量、支护质量、岗位标准化操作，班组各项指标落实横向、纵向对标考核。1-8月，各单位开展“同岗位同标准对标竞赛”活动40次，参与人数达520余人。将优化生产组织难题作为攻关课题，系统分析四六制作业模式下的人员需求、调配，不断精简区域人员、优化交接班制度，实现了掘进迎头不超 9 人，采煤工作面不超16 人，矿井单班作业不超 800 人的控员目标，岗位职工标准作业效率呈现不断提升。
        实施流程再造。该公司按照采煤、掘进、辅助三个专业，以消除等待浪费为前提，重新理顺生产流程，确定每一个流程的生产环节，计算每一个工序的合理时间，实现了各环节聚散有序、协同推进。针对综采工区每班生产与外围施工同步进行，造成人员分散、怠工窝工等问题，对综采八小时生产流程进行分析，建立“4+4”流程管理法。即，接班后，以4个小时生产为“控制节拍”，全员集中参与生产，割煤、拉架、运输、超前支护回撤一气呵成。生产结束后，以4个小时维护为“控制节拍”，班组全员整体转换角色，按照分工对号入座、各司其职，集中完成设备检修、浮煤清扫、超前支护、材料回收等外围工作，为下一班创造“接班即能组织生产”的条件。
        现单面平均作业人数由原来的19人减至15人，做到了“班组无闲人、岗位无闲时”。辅助工区以采掘生产需求为“控制节拍”，为采掘单位提供“集中服务”。运搬工区采取“错时管理”，制定《人车准时化运行时间表》，保证了采掘职工准时交接班；对物料配送、出矸接车等环节，实行“定时”集中供车和运输提升，完成运输提升任务后，集中开展责任区6S管理和承接内部单项工程。对综掘串行作业、平行作业、岗位联合作业、人机配合作业进行诊断分析，优化编制《班组各岗位8小时工作程序表》，消除了各岗位在工序转换、操作转换中的制约因素；总结形成定岗位、定时间、定工位、定机具、定标准的“五定管理法”，整个生产过程有条不紊，杜绝了怠工窝工现象，迎头平均作业人数由原来的11人减少至8人，做到了减人不减效。
        充填中心运用“快速换模”原理，将割煤、隔离、充填的工序转换，细化分解为各岗位的操作切换，做到了“换模”时间、路线、标准三个明确；配套建立岗位技能多边形考核体系，用图形直观体现职工的技能水平，激励职工一岗多能，“换模效率”持续提高。
        开展全员提案改善。为调动全员参与改善，该公司建立了“两个机制”、“一个平台”。结合提案改善“短平快”的特点，按照“可持续、可推广”的原则，建立了提案改善“1234”运行机制。即一站式管理，将提案改善的组织流程，依托信息化系统运行，实现了即改、即报、即评、即奖“四个即时”；一线职工、管理人员两类改善群体，分别发挥各自岗位优势，从操作、管理两个层面落实改善，确保改善多元化、多方位；“三种推动方法”，通过定期开展“提案改善创意大赛”、焦点改善、双创工作等评选奖励、征集发布、提案改善市场化收购，保证了改善的可持续性；出台了双创工作考核管理办法，分解创新创效指标并严格市场化考核，上半年科技项目立项31项；技术创新立项79项，预计创效1830.81万元；上半年征集有效提案2540条，完成创新创效指标310余万元。征集创意提案119例，经测算按每个创意改善定价为500元，已有40余项实现了工区之间的横向交易。
        焦点改善与自动化融合，将巷道修复机及超前支护风动单轨吊投入到5307面配合高效辅助生产，落底效率提升5倍，单柱支设效率提升3倍，发挥了自动化减人提效的作用。同时还涌现出“采掘工作面防冲限员智能声光语音报警装置”、“手机APP智能控制降尘系统设计与应用”等项目。定期考核工区的全员参与率、提案改善率、人均提案数、质量指数四项指标，通过“数据说话、综合评价”的方式，倒逼工区进行改善对标、全员参与。
        全力推进市场运营。该公司构建内部市场与精益班组快速联动机制，以“沙盘模拟训练”为契机，以精益班组评选为抓手，有效激活了班组对标管理。同时发挥了“多干多挣、干好多挣”核心理念的引领作用，实现了班组日常工作主动提效、闲置人员内部横向交易自主创收的效用。如综掘、通防等工区围绕工作量少、岗位人员多的问题，以“撤销、合并、重组、简化”的精益用工理念，重点开展了不增值人工排查，共计释放劳动力38人，最优班组人均效率同比提升16.7%。在5307面安装、3313、5306面回撤期间，将其人员充实到巷修、准备工区，为巷道扩修、工作面安装回撤等工作提供了人力保障，其中3313回撤从新优化“并行辅助施工”、“双通道运输”等高效安撤标准，仅用8天就安全顺利完成了工作面设备回撤，最快回撤支架一天达17个，确保了矿井平稳接续。
 
瞄准五个目标，把握关键环节
        以人为本，专家助力，构建技术安保智慧支撑。按照“以人为本，人智强安”理念，坚持“外部专家”与“本土专家”并重，为技术安保提供可靠、持久的智慧支撑。针对矿井目前面对的技术安保问题，分别从中国矿大、山东科大、山东工商学院聘请行业权威担任首席专家进行专题攻关，定期来矿开展技术咨询、分析和会诊，通过科学论证与广泛研究，不断完善矿井技术管理体系，提高矿井安全风险管控能力。实施“12345”内部技术人才培养工程。即打造一支队伍，与千米深井安全高效矿井相适应的懂技术、会经营、能管理的高素质、高技能、高智慧技术队伍。搭建两个平台，技术创新平台（科技研发工作室，创客中心工作室）和技能提升平台（技能大赛、技能大师工作站室）。
        健全事业、待遇、感情三个留人机制，在困难煤炭形势下，确保技术队伍人员不压减。畅通职务、职称、学历、技能四个晋升渠道，开展技术管理岗位公开竞聘，鼓励高业务人员进行职务、学历升级，现有100余人在读大专以上学历。实施五级“金蓝领”工程，构建技能大师、首席技师、金蓝领、银蓝领、高级技师等5级人才支撑体系，累计聘用高技能治灾人才人才100余人。
深度融合精益市场与安全管理。牢固树立精益生产意识，将精益理念引向深入安全生产，形成了以点带面的提质降本保安新风尚。该公司将6S管理融合全面预算，对料场数据综合分析，统筹调配共用物资减少库存成本投入，建立《3M目视料场管理标准》，设置上下限存量标识，不断增强降低库存的经营意识。提案改善融合对标管理，引导班组岗位“重点参与”成本管控难题及岗位价值与贡献进行攻关，提高员工问题解决能力。
        TPM（全员生产维护）融合设备故障风险管控，围绕采掘单位“矿井两小时检修内容”实现生产人员简单保养，维修人员专业维护“程序化检修”目标。标准化作业融合全面绩效管理，重点分析影响劳动效率提高的各种因素，从工序衔接、流程优化、岗位配置等方面，根据工程量大小合理调配人员，消除不增值的人工投入，解放劳动力。在精益工具与五全管理融合过程中，通过落实事前经济分析、事中内部对标、事后严格考核三项举措，持续推动了降本增效活动深入开展，不断提升了经济运行质量。
        该公司从优化设计入手，简化生产环节、杜绝工程浪费，合理优化采掘布局和工艺，提高生产效率，多采效益煤。对各类巷道断面和支护方式优化，减少工程量，在确保安全的前提下减少投入。合理减少巷道和钻孔工程量，优化通风系统和主扇运行方式，优化抽采系统管理。推进集中控制、集约生产，减少人员和设备占用，加强综合调控管理，提高设备通用性，优化电力调度，降低电力损耗。
        加强煤质管理。针对现有大采高工作面在回采过程中揭露断层、压梁、底鼓等地质构造影响矿井煤质问题，通过严格控制割顶割底量，在保证最小过机高度的前提下，减少了断层揭露面，严格执行带压擦顶移架及超前移架等措施，确保工作面顶板完好，加强工作面支架调架力度，防止架间漏矸进入煤流，严格落实分运分储等措施，有效提高了工作面源头煤质。同时，以市场化为载体，制定了《煤炭产品质量管理规定》，严格按照“优质高价、低质低价”的原则对采煤区队产量进行收购，明确了责任，加大了奖惩力度，提高了全员煤质意识，杜绝了生产中随意撇底割顶现象。
        创新精益管控模式。针对管理关键环节，牢固树立“精打细算、能省则省”的低成本管控理念，积极搭建“1111”精益市场化管控方法，即“一个内部交易平台，一个内部市场化系统，‘一站式’运输模式，一个设备管理智能信息系统”，在“降”与“增”上大做文章，确保企业经营管理持续向好。内部市场交易平台减外委。为进一步“深挖内潜、激发潜能”，调动员工工作的积极性，公司建立了内部市场交易平台，将各类外委工程、单项工程、设备维修、技术攻关项目等以招标的形式发布到平台，通过手机APP或电脑PC端实现公司内部项目的交易。借助内部市场交易平台，对“5306皮顺密闭充填工程”、“ 1030轨道集中巷打造”等15项外委工程完成招标施工，为公司节省外委费用762万元，职工增收118万元。实施跟踪式管控降成本。
        为确保完成集团公司下达的285元/吨煤成本的指标，充分利用内部市场化系统，对每天领取材料价值在3万元（含）以上的单位，系统及时发出预报预警信号进行“网上预控”。参照相关历史数据，按照精益市场单价，将预算指标层层分解后严格进行控制。在材料管理系统中实施“红黄蓝”色标管理法，降低了库存。不断加大物资管理力度，强力执行“一日一通知、一日一统计、一月一考核”的“三个一”管理模式，建立了出入库样板式台账，账目相符。出台了《关于长期闲置物资处置的意见》，按照领取材料原值的10%作为工区收入，公司与外部单位闲置物资交易后，以闲置物资交易额的10%作为物流中心当月收入。1-8月份回收回撤材料925万元，复用材料337万元。1-8月份材料消耗5958万元，同比减少1613万元。吨煤材料费同比降低1.78元/吨。智能系统畅渠道。
        公司机厂利用简道云，通过与微信信息软件结合，采用二维码现场数据网络化传递的方式，把现场设备维修、数据统计、材料领取审核、现场安全管理等多个方面的内容编辑入内，将采掘工区领料人员、设备点检人员、相关部室审核人员设置为管理员，实现了智能网络化云管理机制，提高了信息交互传递效率。
        8月份，系统试运行后，6442件旧锚杆帽等支护材料、1844件电缆钩等复用材料实现了网上快速交易，畅通了物料流通渠道，同时，该系统点检功能能够及时对设备进行日常点检提示，及时排除问题，保证了设备的正常运行。“一站式”运输提效率。为提高物料运输效率，转变传统的物料运输模式，成立了物流中心，实现了物资的计划、出库、装车、运输、装卸等环节不分包、不落地的 “一站式”运输模式，建立局域网，开通了18个工区物流二维码，手机一扫“二维码”，就能清楚了解到各工区转运物料名称、型号、数量等8项物料配送信息，为矿井一体化智能运输迈出一大步。
        多措并举抓好提效增收。针对工作面安撤频繁的实际，通过超前谋划，提前安排安装队伍进行卡轨车基础施工，利用掘进皮带提前将轨道、枕木等运输到位，减少了正式安装的工作量，保证了在掘进皮带撤出后能够第一时间形成轨顺运输，缩短了安装准备时间；合理调度相关单位平行作业，最多曾组织三支安装队伍分别进行电缆吊挂、皮带机、转载机及支架、采煤机的安装工作，实现了时间空间最大化利用。同时，利用市场化激励机制，提高职工工作积极性，确保了整个安撤工作有条不紊的进行，为工作面顺利接续创造了条件。
        针对工作面停采线与工作面斜交角度大的实际，通过采取调斜回采，不仅节约了煤炭资源，而且提高了煤炭回收率。今年以来，2310和5303工作面通过调面开采，多回收煤炭资源4.8万吨；针对330辅助胶带巷掘进受3308胶带影响无法正常喷浆的问题，通过采用喷浆机长距离接力喷浆的方式，不仅提高了喷浆效率，而且每天可节约人工费用1300元；针对全岩巷道爆破开门口施工对巷道围岩破坏性大，工序繁琐，职工劳动强度较大、速度慢、效率低等问题。通过综合考虑，创新了全岩掘进机开门口、正常掘进施工工艺。该开门口施工工艺，采用硬岩掘进机进行截割施工，掘进机后方跟耙装机进行出矸，极大地提高了全岩巷道开门口效率。使用该工艺后，6305皮顺累计提前8天完成施工，共节约人工120人，节约成本3.6万元。
 
完善六大体系，手拉手聚合力
        以精益市场化组织体系、制度体系、价格体系、计量体系、结算体系、要素市场体系六大体系为管理手段，深挖内潜，降本增效。
        强化组织体系建设。该公司规范了“一把手”任主任的精益市场化管理委员会。规范完善了价格管理委员会、经济仲裁管理委员会，先后修订了《精益市场化定额管理办法》等办法，对原有精益市场单价采取了浮动措施，杜绝了超预算领取材料、窝工怠工导致市场结算收入低等结算行政化制约。合并成立精益市场结算中心，设立主任1名，配备精益市场化结算、现场推进、宣传培训3名副主任，精益市场化推进专员8名，下设7个专业组，基层各单位技术员兼职精益市场化专员的40余人的队伍。
        强化制度体系建设。该公司制定了《精益市场化推进实施方案》，下发了《材料管理补充规定》等。在成本管控制度方面先后修订了12类20个配套管理办法和细则，形成了《内部会计管理制度汇编》，积极探索“五全管理”和精益市场化的融合，为精益市场化健康有序运行提供了保障。
        在全面预算管理方面，公司制定下发了《全面预算管理办法》，将预算的编制、执行和预算的准确性实行内部市场化考核，用内部市场价格手段提高预算的执行力。从各级市场价格的制定到内部市场结算，从材料的计划到领用，都严格执行先预算后执行的程序。对各项生产经营指标严格按照预算进行控制，对超预算的，根据相应的市场价格严格考核。同时，在工作面的安装和回撤方面，首先由生产业务科室和市场办对安装工作面所需的材料和设备进行预算，对回撤工作面所有回撤的物料及设备进行清点列表，并严格按照预算进行控制和考核，减少了在安装和回撤工作中材料丢失浪费现象。
        在全面绩效管理方面，公司将班子副职、机关科（部）室纳入了绩效考核，实行年度考核与月度考核相结合，根据责任职责分工，确定月度考核指标，将安全、质量、生产经营、重点工作、管理和技术创新分解到月度考核项目真实反映和支付班子成员个人的月度工作业绩和绩效工资。实行百分制考核。班子副职成员月度分配岗位薪酬=个人得分÷100×个人岗位工资；机关绩效考核共分为联责指标、业务指标、共性指标、管理创新四项。联责指标：包括安全生产、商品煤产量、掘进总进尺、完全成本、利润五项指标。同时，从7月份开始，将机关生产科室纳入了内部市场化考核，先后与生产技术部、机电部、地测科、生产调度中心、通防部、防冲办和精益市场结算中心签订了内部市场合同，实行内部市场化和绩效考核相结合，进一步提高机关科室的工作积极性。
        在全面质量管理方面，公司将区队全面质量考核情况纳入内部市场化量化考核。根据不同的质量制定不同的市场价格，由安监处组织相关生产科室对安全质量进行动态达标和月度打分相结合的方式进行考核，质量得分95分及以上的，按照正常市场价格进行收购，质量得分低于95分的，每降低1分，市场价格降低0.3%；区队对班组质量实行对班互评打分与“三大员”打分相结合。按照“优质优价、低质低价、劣质无价”的原则，对于不同的质量得分实行不同的单价。由当班跟班队长填写好《全面质量班组考核表》，作为质量考核依据，班组的质量考核得分在原始记录单上体现，进行公示；除了安全工程质量外，工作质量也纳入到内部市场化考核。区队对于违反劳动纪律比如迟到、早退、不听从工作安排、工作质量差等都制定了相应的市场价格，更好的制约了员工的工作行为，保证了良好的生产秩序。
        在全面对标管理方面，公司制定下发了《对标管理考核办法》，完善了对标管理标杆值数据库，对合格煤产量、人均产量、吨煤电耗、吨煤材料费、吨煤工效、掘进进尺、单头掘进进尺、人均进尺、米进电耗、米进材料费、米工效率、机电队主井提升钩数和每钩电耗、运搬工区副井提升车数和每车电耗、洗煤厂入洗原煤量、精煤产出率、人均洗煤量、洗煤回收率、入洗吨煤电耗、入洗吨煤料耗、机厂生产维修产值和废旧材料修复、煤质科原煤销售量、销售吨煤料耗等都建立了标杆值。确立了立标、赶标、达标、超标、创标的内部市场目标考核体系，通过“标”的的阶梯单价，调动了各市场主体减人提效增量、挖潜堵漏节本降耗的积极性。
        在全面风险管理方面，公司建立了全面风险防控体系控制以化解在复杂多变的经营环境中随时可能发生或出现的风险与危机，同时将各种风险纳入内部市场化考核，制定印发了《全面风险管理法》，制定内部市场风险价格1671个，实行内部市场化支出考核。对在工作中发现的安全风险及时下达安全风险通知单，并按照风险价格进行支出考核。开拓一区、开拓二区、准备工区和运搬工区由于连续三个月通过内部资金市场贷款发放工资，公司向这四个区队下达了《贷款风险通知书》，督促其按时还贷，并及时修正各级市场价格。
        强化价格体系建设。该根据内部各级市场需要，针对不同的市场交易价格，形成原煤产品、掘进巷道和服务产品等综合价格，包含材料、工资、电力、维修、运输、设备租赁等单项价格，可以满足不同的市场交易和经营结算需要。在制定内部结算价格时,力求价格准确、全面、合理,并编制成册,内部发行。同时,根据内外部市场的变化情况,及时对价格进行修订和增删,使价格趋于合理,不断完善价格体系。将精益市场收购综合单价划分为五大部分十三小项，即：工资单价（包括直接工工资单价、辅助工工资单价、管理人员工资单价、生产性津贴单价），材料费单价（包括支护材料单价、安全费用单价、专用工具单价、油脂单价、低值易耗单价），维修费单价（包括外委维修费和内部维修费单价），电费单价及其他费用支出单价。根据工资单价、材料费单价、维修费单价、电费单价和其他支出单价编制了综合单价915项、单项单价3.2万个。   
        强化结算体系建设。按照四级交易市场“收入-支出=工资”的形式，形成了公司、管理线、工区、班组、岗位五级市场主体。建立了原煤生产线、经营管理线、后勤服务线的实施意见，进入运行阶段。每天通过井口大屏幕公示日清日结工资单，提高了广大职工工作积极性。通过服务方向被服务方提供服务实现工资收入，如矿车服务、放炮服务、物料配送等服务项目已实施横向交易结算。
        结算体系是市场化运作的载体和体现。建立管理线、工区、班组、岗位五级市场主体，实现一级市场月清月结、二级日清月结、三级日清日结、四级班清班结。在结算方面，以“以质计价”为基本准则，收支两条线即：收入-支出=工资收入。在质量验收方面，采取“以质计价”模式进行结算，根据质量标准进行收购。
        按照《唐口煤业公司工程质量验收管理办法》对工程质量进行动态验收，以95分为基数，达到95分及以上时按100%支付收购价，否则，每降1分罚计件工资1%。同时对采掘单位排前三名的区队进行奖励，对后三名进行处罚。对辅助单位第一名进行奖励，对最后一名进行处罚。在考核方面，针对组织和个人采取不同的考核办法，并按照上级考核下级的方式进行考核，组织考核即为安全、生产任务、产品质量、人工效率、增收等指标，个人考核包括对管理人员和一般员工考核，对管理人员主要包括安全、生产成本、设备完好、效率、机电配件、增收节支等挂钩考核，针对一般员工主要是通过优秀员工考评、工程质量、班组竞赛等方面的考核。
        公司制定了《精益市场化考核实施意见》，根据历史数据，围绕人均效率、影响生产时间等8个方面测定指标，将各单位成本、效率等指标作为KPI考核指标，以对标方式纳入精益市场化考核，为修改完善价格体系奠定基础。7月份支出5192元，收入34059元。8月份支出30310元，收入10065元。
        强化计量体系建设。为满足精益市场化管理对计量的要求，对公司所有单位计量设施现状进行摸底调查，不断完善计量手段,供电计量体系现已实现了自动传输、实时取数、计量准确的效果，使装表计量率达到了精益市场化管理计量的要求。
        强化要素市场体系建设。有针对性地在要素市场中堵住“出血点”，狠抓成本管理，将材料预算指标逐项分解到基层单位、班组，上半年吨煤完全成本比考核指标下降15.36元。
抓好了产品市场。制定印发了《产品市场验收结算管理办法》，对原煤产量、掘进进尺、精煤产量、煤炭销量等产品的计量验收和结算以及单项工程和工作面安装回撤工程量的验收和结算进行了理顺和规范，保证了产品市场结算的准确性和及时性。
        物资市场抓材料。深入开展“八大浪费”排查活动，排查出等待浪费、动作浪费等“浪费源”253个。多轮次组织开展“清旧利废、解压占用”等清仓查库活动，积极践行“能用旧不领新、能维修不买新”，实行区队之间材料横向交易，使积压的材料流动起来，今年1-8月份，清仓查库盘活库存1180万元，吨煤材料费同比降低1.78元/吨。
        电力市场控电费。进一步规范了电力市场，在井下各工作面和掘进迎头安装了电表，实行峰谷平三个时段分段计价，并在现场挂设了峰谷时段电费价格表。积极推行“错峰生产+TPM”管理，在今年增加730采区、制冷设备提前使用的情况下，电费同比降低133万元。
        维修加工市场自主修。坚持用行动落实“能自修不外委，能自制不购买”，维修费比预算减少1065万元。矿机厂实行目标经营，大力开展设备维修、材料器具自制、废品再生、宣传牌板自做等活动，目前完成产值1145.34万元，上缴利润 225 万元。
        租赁市场省费用。实行全员精益市场化管理，覆盖矿区所有场口和大小网点，车场车位、宿舍床铺等定价有偿使用，职工小卖部由原来食堂安排2名职工管理转变为8万元租赁经营等，实现无处不市场。
        人力资源市场减人员。不断优化施工队伍，清理了污水处理外委队伍，实行制冷设备自主检修、煤泥干燥自主管理、主井换绳自行组织、井下采掘工程自行施工等，减少了外委人员350余名。
        技术市场挖内潜。出台了双创工作考核管理办法，分解创新创效指标并严格市场化考核，上半年科技项目立项31项；技术创新立项79项，预计创效1830.81万元。
资金市场有偿借贷。成立了内部银行，实行“有偿借贷”，对连续三个月贷款发放工资的单位，下达《贷款风险通知书》，督促其按时还贷，杜绝因特殊情况导致职工工资收入大起大落，影响职工的工作积极性。
        服务市场全覆盖。矿井水处理后用于内部绿化、清洗等实现低排放，减少矿井水外排费用15.85万元；废旧物资根据价值实施网上竞卖和工艺品制作，淘汰设备实施置换策略，节约资金263.37万元。以“大客户保量、小客户提价”双管齐下，“精煤提效、电煤保效、矸石增效”三箭齐发，“近、中、远市场”三地均分，“铁路、水路、公路”三路并进的“2333”营销模式，使吨煤创效水平连续保持集团公司第一位。
        大力推行“互联网+煤炭”的营销模式，今年3-8月，利用中国能源矿产交易平台共计网上成交地销煤数量65万吨，销售价格提高1-2%。以客户需求为出发点，实施“订单式”销售模式，适度扩大、增加、壮大客户群，在运输上积极为客户创造便利条件，做精做优精煤市场。通过市场需求分析，重点对效益最高的六级、八级、十级精煤品种进行多洗、多销，利用洗混煤回洗8级或10级精煤，进行“二次回洗”，提高附加值高的精煤在总销量中的比重。在产量降低的情况下，累计洗出精煤152.30万吨，超指标2.3万吨。回洗洗混煤11万吨，创效949万元，精益销售价格的上涨实现创效1.46亿元。成立了“矸石创效服务队”，安排3名管理人员、12名职工重点盯靠。积极联系周边企业，实施矸石修路、填坑等，对新产煤矸石，严格执行白矸、筛矸、洗矸就地发运，大矸破碎后拍卖销售及配煤销售的销售措施，目前，已实现矸石创收近8000万元。
        安全质量市场促提升。以一张表、一张单、安全风险辨识诊断和处置“双卡”、《煤矿安全规程》《安全生产标准化》《规程措施》和“新标准新规定新要求”四个对标、三纵、三横为主要内容的“112433”精益安全质量管理，开展“班、周、月”安全质量验收评估，循环推动现场安全质量水平不断上新台阶。制定了《安全精益市场化积分制考核意见》，从“安全状况、安全监察、工作作风”三大项10个方面，以A、B、C、D四个评价等级进行安全精益市场化积分制考核，有效发挥考评激励导向作用，持续推动“两化融合”迈上高层次。大力推广安全心智体感培训“九步法”，实行“三感”教育，精准分析评定受训人员的行为、认知等现状，实现职工自身安全心智的整体重塑和提升。
        学习教育市场强素质。按照学习教育培训也是“产品”的经营思路，制定下了《唐口煤业公司关于推行学习教育培训精益市场化考核的实施意见》，将各类学习纳入市场结算，形成了“54611”精益市场构架体系。学习工资占总工资总额10%，其中政治学习占5%，安全学习占3%，其他学习占2%。实施了公司、区队两级考核模式，不断促进干部职工整体素质提升。
        今后，该公司将加大降本创新激励力度，积极鼓励职工在节支降耗上动脑筋、想办法，以技术创新推动降本工作，用实际行动为降本增收“大会战”注入“正能量”。