【谢超 尹圳宿州报道】进入2013年，皖北煤电卧龙湖矿积极构建与公司发展战略相匹配的“12133”班组建设与管理模式，坚持以提升班组整体绩效为核心，以安全生产、降耗增效、素质提升为重点，不断完善体系，提高质量，推动班组建设上水平、基层管理上台阶，促进企业各项目标任务的顺利实现。

      加强支持环境建设，为班组建设提速减负。该矿按照安全高效、精干扁平的要求，不断规范班组设置、班队长配备，完善班组定岗、定员工作，并根据生产布局格局、工艺装备升级等情况，及时优化配置，进行动态跟进管理，同时，由政治工作部牵头，安全监察部、矿工会、经营管理部配合，对全矿各类检查、考核进行整合，优化、简化班组信息记录，为班组管理“减负”，便于班组集中时间和精力搞好安全生产和现场管理。在班组安全文化建设上，该矿广泛运用理念渗透、案例分析、安全诚信、行为养成等建塑方法，推行编码、标识、看板、定置管理，培育独具特色的班组安全文化，促进“以人为本、安全第一、预防为主、综合治理”、“事故可防可控”等安全生产理念真正落地生根，引导员工养成遵章守纪、标准作业、自主保安的良好习惯，增强基层安全管理的内在动力。

      不断完善班组管理体系，为班组建设提供制度保障。该矿以岗位责任制为核心，不断健全完善班组各项管理制度，形成班组管理制度体系，包括：班前、班后会和交接班制度、安全质量标准化和文明生产管理制度、隐患排查治理报告制度、事故报告和处置制度、学习培训制度、安全承诺制度、 “四人联岗”风险预控制度、班队长走动管理制度、合理化建议与岗位创新制度、工分分配制度、“三工”评定制度、工具设备管理制度等。同时，该矿不断完善班组标准体系和班组考核体系，由基层依据《煤矿安全规程》、《作业规程》、《煤矿安全技术操作规程》以及公司和矿安全生产相关规定，负责制定班组安全工作标准、操作标准，规范工作流程，并合理设定班组考核指标，加强对班组工作的考核，考核指标分为硬性指标和软性指标，硬性指标设定四项：即“安全管理、生产任务、质量管理、经营管理”，软性指标设定六项：即“班队管理自主化、内部分配市场化、作业流程化工序标准化、岗位改进自主化、设备材料定置化、三工评定公正及时化”。

      强化班队长队伍建设，打造班组建设领军人。班组长是班组的“最高长官”是班组的现场管理者，班组长的安全管理素质如何，直接影响和决定着班组的安全管理水平。为此，该矿积极转变用人观念，克服过去任用班组长重生产技术、工作效率高、任务完成好，对安全技术、安全意识、安全知识、现场管理要求一般化的片面认识，不断完善选拔标准，选拔标准既有年龄、工作经历、文化程度、专业技术水平、技能等级、培训资格等硬性指标，还有政治思想、组织能力、敬业精神、群众威信等柔性指标。优化选拔形式，提拔班队长采取组织推荐、公开竞聘或民主选举等方式进行。不断加强后备班队长队伍建设，鼓励大中专毕业生担任班队长，鼓励有意愿、能吃苦、求上进的煤矿主体专业大中专毕业生到班组锻炼，从班队长岗位做起，干事创业，成长成才。在班队长待遇上，该矿严格执行班队长薪酬分配系数，提高福利待遇，把班队长纳入部室管理人才培养计划，在生产一、二线单位提拔部室管理人员原则上要有班队长工作经历，在各类评优评先名额分配比重上向班队长倾斜。

      同时，为切实提高班队长素质，该矿实施百名班队长素质提升工程，每半年举行一次班队长轮训，每季度初举办一次班队长交流座谈会或现场观摩活动，实现班队长队伍的“三个提升”和“三个增强”，即业务能力的提升，管理水平的提升，执行力的提升；增强安全意识、责任意识、创新意识。

      加强班队团队建设，构建班组和谐建设氛围。该矿围绕分配、民主、文化、培训、创新五个环节，优化制度措施，增强班组的凝聚力、战斗力和员工的归属感、荣誉感。加强班组内部市场化分配公信力建设，工分定额、绩效评定、奖优罚差，做到班清班结、公平公正、公开透明。开展民主管理，落实员工在班组管理、班务公开、绩效奖罚等方面的知情权、参与权、表达权、监督权。培育班组文化，突出个性特色，注重人文关怀，加强思想沟通，增进班组和谐。坚持班组培训，抓好示范教学、师傅带徒、练兵比武等，鼓励员工岗位成才，提高班组员工的素质技能。加大岗位创新激励力度，广泛开展小改小革、提合理化建议、QC小组攻关等群众性创新活动，推行创新成果实名制，激发班组员工改进创新的热情和动力。