———访江淮汽车集团公司副总经理、销售公司总经理严刚

作者：本报记者 张晓梅 张骅 吴明

 

 

    中国的自主品牌、中国的企业开始真正向一个国际化的、全球化的方向迈进。自主品牌正站在发展的十字路口，必须要从根本上提高自主品牌的核心竞争力，实现汽车工业的内涵式升级。———严刚

 

    中国汽车在经历了一段时间的低迷市场后，已变得更加成熟稳健。江淮作为自主品牌的代表之一，一直致力于中国汽车产业的创新发展，自2012年主帅平稳交接，一贯以品质制胜的江淮却被2013年的“3·15生锈门”风波揭开了企业多年发展遗留下来的顽疾。痛定思痛的江淮人陷入了反思，用户上帝论再次成为企业的行动指南，而最受牵动，也无法躲避的营销系统，最痛的这一刀当然从这里开始，而掌管销售的严刚老总却成了当然的操刀人。2月20日，记者就江淮汽车目前的营销模式采访了正在布局市场的安徽江淮汽车集团公司副总经理、销售公司总经理严刚。

   

    《中国企业报》：分析当前的汽车市场格局，江汽在自主品牌中，特别是在乘用车市场中应担当怎样的角色？

    严刚：随着中国的经济、中国的人口、中国的城镇化的发展，三四线城市及乡镇将成为汽车行业的主力战场，这些市场的持续开发将助推汽车行业基本持续上升态势，这对于自主品牌汽车来说将是巨大的发展和机遇。中国市场将持续成为全球汽车市场发展的发动机，预计到2020年，中国汽车市场可能会占到全球汽车市场的35%左右。在这一过程中，中国的自主品牌企业将迎来极大的机遇。有专家表示，未来10年也是一个大浪淘沙、残酷竞争的过程，而在此过程中也将诞生中国优秀的汽车企业，将会有一两家甚至五六家企业成为真正的全球化企业。中国的自主品牌、中国的企业开始真正向一个国际化的、全球化的方向迈进。

    就当前而言，微增长是中国汽车行业最显著的特征，处在微增长时代的汽车产业面临变革的新机遇与新挑战。而自主品牌正站在发展的十字路口，必须要从根本上提高自主品牌的核心竞争力，实现汽车工业的内涵式升级。

   

    《中国企业报》：在后有追兵，前有堵截的2013年，江汽是在修复自身的基础上做出了令人刮目的业绩，其营销模式的创新再造起到了不可替代的作用，其关键因素在哪？

    严刚：2013年在江淮内部被定义为“江淮乘用车元年”，江淮改革的核心关键，就是确立“敬客经营/服务销车”的经营理念。

由于过去在营销的指导思想上，没有系统确立基于顾客价值实现的营销理念和过程方法，习惯于以低价格、多品种参与市场的竞争，片面追求当期的销售规模，从而最终导致了江淮汽车从来没有遇到过的重大品牌危机。江淮汽车在痛定思痛，果断地对现有乘用车营销公司进行了组织调整和系统改革后，确立“敬客经营/服务销车”的经营理念，并以此作为新的营销公司一切工作的出发点和落脚点，从而逐步建成一支“主动服务的，专业的，职业的，廉洁自律的，有所作为的和持续创新的”营销管理团队。

    所谓“敬客经营/服务销车”的理念，重点体现为：一是敬客，二是服务。通过大刀阔斧地推行改革，把原来的轿车、多功能、星锐和配件四个营销公司“合四为一”后，立即突出以“顾客满意度”为核心的目标管理；明确提出顾客的价值导向，不再追求规模，原“十二五”规划制订的乘用车年销售目标是100万辆，现调整到40万辆。

    实际上，“顾客满意度”是衡量企业好坏的重要价值标准，也唯有以客户为中心，切实维护好、实现好、发展好客户的利益，才能保证企业可持续发展。在竞争激烈的中国乘用车市场，宏观形势与行业的发展都要求江淮要重视客户的利益。“敬客经营/服务销车”理念的提出，是江淮进一步落实客户利益的必然结果。

   

    《中国企业报》：有人说自主品牌的营销就是“以价换量”，您对此有何看法？

    严刚：2009年和2010年车市的飞速发展让许多企业对市场预期过高，而尤其对于自主品牌来讲，目前的微增长的市场形势不利于自主品牌在乘用车方面太激进地发展。乘用车毕竟是消费品，品牌是其发展非常核心和关键的因素，这就需要时间的沉淀，而且要一步一个脚印把事情做好，不能操之过急。

    对于轿车而言企业前期投入很大，只有通过更大的规模来分摊才会有盈利，否则并不是车型越多，就一定会挣钱。从这个角度来讲，必须要推平台化战略，在一个平台上，有很多种造型、风格差异化的细分市场产品出来。而最近二代平台的产品，比如瑞风S5、和悦A30，出来的反响都是不错的，说明平台化的思路是对的，消费者是认可的。

    现阶段，江淮在商用车领域已经形成自身优势。江淮轻卡销量全国第二，连续12年出口第一，用户口碑非常好，重卡也逐渐具备了在细分市场的竞争能力。江淮能做好是因为轻卡规模大，很多资源可以共享，形成了江淮汽车差异化的竞争优势。接下来江淮比较希望达到的目标是能在全球商用车中进入前五强，这样就能基本解决江淮汽车的生存问题。有了很好的基础，乘用车领域就可以放手去发挥了。

   

    《中国企业报》：前一段时间，江淮营销系统管理人员变动较大，随后您又对整个销售系统进行了一系列改革，其改革的核心在哪？还有哪些问题有待在发展中解决。

    严刚：江淮乘用车营销系统的一系列改革，是以层层推进的操作方式，除保留几个不可或缺的职能级部门外，其他部门全部市场化。

在江淮汽车公司一往无前的决心下，乘用车营销公司将部长级以上的管理人员100多人，缩编至40%以下，精简下来的60%以上的人被派至全国各省，分别在该区域规划、销售和服务部门担任具体职务，以省为单位，设立专门的经销商管理团队，将架构推向扁平化。“大锅饭”格局被打破，随之而来的是市场机制下的激励机制促进局面，新的营销公司希望通过整合资源，将品牌、渠道以及公关等整合进入大的营销公司，解决之前渠道、人员、品牌分散等问题。同时，也实现了深耕市场、更精准把握第一线市场消费者的需求。目标是通过层层激发活力，使江淮汽车单店年销量超过550辆。